Value Coaching
Die Dynamik von Projektteams
By value2habit.de | Published | Keine Kommentare
Das Mantra der Kundenorientierung ist allgegenwärtig, die nachhaltige Realisierung aber kein Spaziergang. Insbesondere wenn es sich um Innovationen dreht. Wenn es mal nicht ganz rund läuft, ist es meist weniger kritisch als es sich anfühlt. Im iterativen Entwicklungsprozess ist ein Problem gleichzeitig auch ein Weg zur Lösung.
Das Projekt startet meist mit den ausgewählten Stakeholdern und Spezialisten beteiligter Abteilungen unter Führung eines Programm-, Produkt- oder Projektmanagers. Das Team setzt sich oft aus Kollegen zusammen, die sich schon von anderen gemeinsamen Projekten her kennen; daneben gibt es aber auch neue Gesichter, die man weniger gut kennt.
» Die Vielfalt von Sichtweisen hat unschätzbare Vorteile, auch wenn es anstrengend ist. Denn der Genius seines Fachs trägt möglicherweise Gucci, Fielmann oder Ray-Ban, nicht selten aber auch Scheuklappen. «
Was passiert?
Am Anfang läuft alles prima, man ist interessiert dabei, beschnuppert sich. Irgendwann stoßen dann aber doch die spezifischen Sichtweisen, Interessen und „blinden Flecken“ der beteiligten Abteilungen aufeinander.
Verfügbare Markt- und Kundenumfragedaten werden unterschiedlich interpretiert und bewertet. Der Projektfortschritt droht ins Stocken zu kommen. Vor den Entscheidungen über alternative Optionen und Weiterentwicklungen vergeht viel Zeit mit kontroversen Diskussionen in Abwärtsspiralen. Manche Kollegen verhaken sich möglicherweise auf persönlicher Ebene, weil man sich missverstanden hat. Kurzum: Man ist stark mit sich selbst beschäftigt, die Kundenorientierung gerät hier leicht in den Hintergrund.
Was ist schiefgelaufen?
Nichts. Ob man es will oder nicht, es ist nach dem Phasenmodell von Tuckman der normale Ablauf. Der erfahrene Projektleiter hatte vor dem Projektstart vielleicht die Gelegenheit, aus dem Spektrum potentieller Projektmitglieder ein aus seiner Sicht optimales Team zu definieren.
Foto: Pexels
Möglicherweise ist er dabei systematisch nach Typenindaktoren wie MyersBriggs (MBTI), DISG oder Structogram vorgegangen, hat das Rollenmodell von Belbin oder das Teamrad von Margerison & McCann eingesetzt. Im Normalfall ergibt sich die Teamzusammensetzung aber mehr aus organisatorischer, zeitlicher Abwägung oder beschränkter personeller Auswahlmöglichkeit.
Was ist die Schlussfolgerung?
Wie gesagt: Gegensätze und Konflikte gehören zur Teamarbeit, ohne sie geht es nicht. Denn wie gut das Ergebnis der Teamarbeit die Kundenbedürfnisse trifft, hängt entscheidend davon ab, in welchem Umfang unterschiedliche Perspektiven und Bewertungen der einzelnen Teammitglieder zuvor eingeflossen sind. Denn die konstruktive Einbindung der Vielfalt an Sichtweisen und Bewertungen aller Teammitglieder verhindert, dass wesentliche Details möglicherweise wegen eines fachlichen oder persönlichen Tunnel-Blicks dominierender Abteilungen übersehen werden. Solche „Scheuklappen“ gibt es überall; es kommt darauf an, wie man den Blick trotzdem weitet.
Was kann man tun?
Maßnahmen werden an dem Ziel ausgerichtet, das Team nach dem Forming und Storming möglichst schnell ins Performing zu bringen. Die beschriebene Gruppendynamik kann von Anfang an durch gezielte Moderation und Teamaufgaben konstruktiv mit Fokus auf den Kundennutzen kanalisiert werden. Mit dem Team werden Regeln für eine wertschätzende Zusammenarbeit festgelegt. Als besonders hilfreich hat sich hier eine spielerische Auffrischung der Techniken eindeutiger Kommunikation nach dem Modell der „vier Schnäbel und vier Ohren“ nach Schulz von Thun bewährt. Eskalationen können durch wertschätzendes Feedback im „www.de-Format“ vermieden werden. Wenn jeder im Team besser versteht, was dem Einzelnen wichtig ist, wie seine Beiträge und Aussagen gemeint sind, können Missverständnisse besser vermieden werden. Das Team baut mit der Zeit das Gefühl eines guten gemeinsamen Verständnisses auf und spart Zeit. Der Einzelne kann seine Beiträge ohne Ablenkung in die konstruktive Weiterentwicklung der Teamarbeit einfließen lassen. Zwischenzeitlich nicht ausbleibende Abstecher ins „Sturmtief“ werden so abgemildert. Im Endeffekt entsteht auf diese Weise eine belastbare Basis für persönlichen Flow und Commitment zum Teamergebnis.
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